Preparar una negociación.

• Tiempo: tres cuartos de hora para prepararla y un cuarto de hora de ensayo.
• Plan: cualquiera. El modo de voz, para el ensayo, está en todos los planes y en beta.
• Necesitas: el contrato que está en vigor, la propuesta de la otra parte, tus cifras de gasto o de volumen, y qué harías si no hay acuerdo.

Cuándo sí y cuándo no

Úsala cuando hay algo que ganar o perder y tiempo para prepararlo: una renovación con un proveedor, un precio con un cliente, unas condiciones nuevas.

No sabe cómo está de verdad la otra parte: si le urge cerrar, qué presupuesto tiene, quién decide. El ensayo es tan bueno como lo que le cuentas. Y un contrato con un proveedor lleva datos de tu empresa: mira antes con qué plan lo haces, en el capítulo 1.

Los textos

Va en dos tiempos: primero la preparación, por partes y por escrito, y después el ensayo. Un experimento de septiembre de 2026, con 800 personas que preparaban una negociación humanitaria, encontró que trabajar así, con el marco del oficio y llevando la persona el timón, cubría más que charlar con la IA sin estructura. Otro de 2025 vio que un manual por escrito daba más sensación de saber hacerlo que un asistente de IA, aunque el asistente quitaba más miedo.

Los cuatro primeros, en la misma conversación; el quinto, en una nueva. Lo que va entre corchetes lo cambias tú.

01 · Posiciones e intereses

Voy a negociar [qué: la renovación con un proveedor, por ejemplo] con [quién]. Te adjunto [el contrato actual y su propuesta].

Primero, ponlos en una tabla con cuatro columnas: la cláusula, lo que tenemos, lo que proponen y nuestra posición.
Después, para mí y para la otra parte, separa lo que pedimos de por qué lo pedimos. Marca qué es un dato de los documentos y qué es una suposición tuya.

Es el centro de «Getting to Yes», el libro de Roger Fisher y William Ury de 1981 en el que se apoya lo que enseña el Program on Negotiation de Harvard: negociar sobre intereses y no sobre posiciones, y apoyar cada cifra en un criterio que no dependa de quién grite más.

02 · Las alternativas

Ahora las alternativas:
- Mi MAAN: qué haré si no hay acuerdo, comparada con su oferta en coste total, plazos y riesgo. Esto es lo que yo sé: [tu alternativa, con sus números].
- La suya: qué hará la otra parte si no cerramos, y qué la debilita.
- Con eso, propón mi punto de retirada y mi objetivo, y dime si ves zona de acuerdo entre los dos. Si no la ves, dímelo claro.

La MAAN es la mejor alternativa a un acuerdo negociado (en inglés, BATNA): lo que harás si no hay acuerdo. Ninguna oferta peor que eso se acepta. Guhan Subramanian, del mismo programa de Harvard, insiste en compararla con la oferta en los mismos términos, y no solo con el precio.

03 · Lo que vas a proponer y a preguntar

Prepárame:
- Tres paquetes que combinen varias cosas a la vez (precio, plazo, volumen, duración, servicio), ordenados por lo que valen para nosotros, con un criterio objetivo para cada cifra: un precio de mercado, un índice, un precedente.
- Mi primera oferta, ambiciosa pero defendible.
- Cinco preguntas que empiecen por «qué» o «cómo» para que me cuenten lo que de verdad les importa.
- Las objeciones que es probable que me pongan, con una respuesta para cada una.

Junta los pasos anteriores en una página que pueda releer antes de entrar. Señala aquello de lo que no estés seguro.

Lo de preguntar con «qué» y con «cómo» es de Chris Voss, que fue negociador de secuestros internacionales del FBI y hoy forma a empresas: son preguntas que obligan al otro a explicar su problema en vez de contestar con un no. La forma de la página viene de un ejemplo de Anthropic para negociar con proveedores: columnas con nombre, una lista corta ordenada y un punto de decisión claro.

04 · El ensayo

Ahora haz tú de [la otra parte] y negocia conmigo. Sé exigente y realista: no cedas porque yo insista, y no me des la razón para complacerme. Cuando te diga «fin», evalúa cómo lo he hecho: qué he cedido sin pedir nada a cambio, qué información he soltado sin querer y qué preguntas no he hecho.

Lo de no ponértelo fácil no es un detalle: Claude tiende a darte la razón, y en un ensayo eso no sirve de nada. Si puedes, hazlo con el modo de voz: Anthropic lo propone justo para ensayar una conversación importante, y se nota la diferencia entre leer un argumento y tener que decirlo.

05 · El ataque

En una conversación nueva, pega la página del 03:

Te paso la preparación de una negociación. Eres el negociador de [la otra parte] y has conseguido leerla. ¿Por dónde atacarías? ¿Qué parte de mi argumentación es más débil y qué dato mío pondrías en duda?

Antes de sentarte

• Las cifras, de tus datos. Si la tabla dice que gastáis una cantidad, que sea la vuestra y no una que haya supuesto.
• El punto de retirada lo decides tú. Claude te propone uno con lo que le has contado; el que vale es el tuyo.
• Repasa lo que marcó como dudoso. Ahí es donde te falta información, y conviene tenerla antes de sentarte.

Tienes que entrar sabiendo tu punto de retirada, tu primera oferta y tres preguntas que vas a hacer sí o sí.

Si sale mal

Si pasa esto	Dile esto
En el ensayo cede enseguida	«Estás cediendo para complacerme. Empieza otra vez y no aceptes nada sin algo a cambio.»
Solo habla de precio	«Pon sobre la mesa también el plazo, el volumen, la duración y el servicio.»
La alternativa de la otra parte se la ha inventado	«Marca qué sabes de su situación y qué supones. Lo que supones, conviértelo en preguntas para la reunión.»
Los paquetes no tienen justificación	«Cada cifra necesita un criterio que la otra parte pueda aceptar: mercado, índice o precedente.»

Sube de nivel

• Si negocias a menudo con los mismos (proveedores, grandes clientes), abre un proyecto por cada uno con el contrato, lo que se cedió y lo que se consiguió la última vez. La preparación siguiente empieza donde acabó la anterior.
• Si preparas siempre igual, guarda los cinco textos en una skill (capítulo 5), con tus reglas: lo que no cedes nunca y quién tiene que aprobar qué.